“Ik ben niet zo van de spreadsheets”

‘Internationalisering is voor ons cruciaal’, aldus Meiny Prins, CEO en mede-eigenaar van het familiebedrijf Priva, en Zakenvrouw van het Jaar 2009.

 

Priva_Blue ID Hardware_voor_gebouwen front

 

Priva levert producten en diensten om het klimaat te beheersen. Dat doen we voor twee markten, namelijk voor gebouwde omgeving en voor productietuinbouw. Wij leveren de meet- en regelapparatuur om met zo min mogelijk energie en met maximaal hergebruik van water een zo hoog mogelijke opbrengst te genereren. In de tuinbouw bestaat onze kennis uit twee componenten; enerzijds het meten en regelen zelf en anderzijds de kennis van planten. Wij weten precies van elke plant wat hij nodig heeft en kunnen daar de parameters op afstemmen. Dit is ook het verschil tussen de twee markten. Bij een kas zijn er heel veel variabelen, maar de kas is ook een soort ‘intensive care’. Als er iets fout gaat, dan kunnen alle planten binnen een uur dood zijn. Bij gebouwen is het proces vaak iets minder kritisch, wij klagen hoogstens als het te warm is.

 


Dit interview is mede mogelijk gemaakt door Tuinbouwvertalingen.nl


 

Wij moeten wel exporteren. Om technologisch voor te blijven houden ruim 150 van onze 450 collega’s zich bezig met productontwikkeling, waar we een kwart van onze omzet in investeren. De Nederlandse markt is te klein om deze kosten te dragen, nog los van de risico’s op een eventuele marktcrisis.

 

Meiny Prins

Meiny Prins

Risicospreiding is sowieso belangrijk. Wij moeten een constante basis bieden voor onze werknemers.

 

Het opleiden van bijvoorbeeld een verkoper in onze techniek duurt drie jaar. De opleiding van een service engineer neemt vijf jaar in beslag en een projectengineer zelfs 10 jaar. Met een dergelijke grote investering in mensen kan je niet plotseling bezuinigen en daarna weer uitbreiden.

 

In de tuinbouwmarkt verkopen wij in meer dan 100 landen, we hebben 10 eigen kantoren en leveren aan 140 gespecialiseerde installateurs wereldwijd. Echt advieswerk is nog steeds gecentraliseerd vanuit ons hoofdkantoor in De Lier.

 

Zoals gezegd zijn we actief in twee markten Binnen de tuinbouw ging het exporteren redelijk vanzelfsprekend. Het komt erop neer dat wij gewoon met de klanten zijn meegereisd. In de loop der jaren zijn Nederlandse kwekers uitgezwermd over de hele wereld. Ik durf zelfs te beweren dat als er ergens ter wereld een serieus glastuinbouwproject wordt gestart, er op een of andere manier altijd wel een Nederlander bij betrokken is. In Nederland waren zij gewend aan de bekende apparatuur, dus willen ze hetzelfde in het buitenland.

 

Voor de gebouwenmarkt ligt het anders. Hier zijn wij van land tot land gegaan, de ‘landjepik- strategie’. Het eerste land, Duitsland, waar wij met een eigen vestiging zijn begonnen, was niet het gemakkelijkste land. Precies de thuismarkt van heel veel concurrenten in gebouwbeheersystemen. Niet bepaald de beste keuze. Inmiddels hebben wij eigen kantoren in onder meer Canada, Engeland, België en China, in totaal tien stuks.

 

Overigens gaan we deze strategie enigszins aanpassen. Het duurt gewoon te lang. Bij elke nieuwe vestiging zijn wij zeker 5 tot 7 jaar bezig voor er een beetje omzet gerealiseerd wordt. Dat is te duur en verloopt te langzaam om een wereldwijd netwerk op te bouwen. “Met onze nieuwe strategie focussen we meer op zgn. ‘verticals’, specifieke klantgroepen. Schaalbare oplossingen die we voor een bepaald segment ontwikkelen en vervolgens wereldwijd kunnen uitrollen. Denk dan bijvoorbeeld aan het klimaat in supermarkten, of in operatiekamers.“

 

Veel bedrijven die exportgericht zijn, hebben een stringente selectie aan de poort. Alle aanvragen die niet precies binnen de business vallen, worden niet opgevolgd, hoe zit dat binnen Priva?
Ook wij kijken daar naar, maar enkele gevallen uitgezonderd volgen wij praktisch elke lead op. Wat wel meespeelt is dat wij absolute marktleider in ons segment zijn. We willen te allen tijde voorkomen een traag of – nog erger – een arrogant imago te krijgen.

 

Bent u zelf nog actief in de markt?
Jazeker; binnen ons driehoofdige directieteam heb ik commercie in portefeuille. Tweemaal per jaar maak ik een lange reis, waarbij ik mij naast relatiebeheer concentreer op business development. Mijn CEO positie maakt het iets gemakkelijker om deuren te openen en nog ongeplaveide paden te betreden. Ik probeer dan met name pilots aan te gaan met bedrijven die een voorbeeldfunctie hebben in de markt. Door onze apparatuur te gebruiken en de resultaten goed door te rekenen en vooral te communiceren, kunnen wij sneller andere bedrijven overtuigen van de voordelen van onze techniek.

 

priva 3333


Door zelf de markt op te gaan, bent u anders dan vele andere CEO’s. Tegenwoordig worden veel bedrijven geleid door spreadsheetdeskundigen en niet door personen die zelf nog in de markt staan. Hoe kijkt u hier tegenaan?

Ik ben niet zo van de spreadsheets. Als je gaat rekenen, moet je er ook iets mee doen en dat is meestal snijden in de kosten. Daarna ben je al gauw weer een jaar bezig met het oplossen van de gevolgschade. Belangijker is dat als ik op die manier ga werken, de rest van mijn bedrijf dat ook zal gaan doen. Voor je het weet is iedereen intern gericht en dat wil je juist niet. Laat mij en mijn bedrijf maar de energie naar buiten richten.

 

Meiny Prins is een fervent aanhangster van de circulaire economie. Zo startte ze het initiatief ‘Sustainable Urban Delta‘, een verzameling parels op het gebied van water, voedsel, energie en kennis.

 

Is dit een persoonlijke hobby of is er ook een link met uw bedrijf?
Duurzaamheid is sowieso geen hobby, het is een essentieel thema dat dezelfde lading verdient als kwaliteit. Ik geloof stellig dat wie straks integrale oplossingen kan aanbieden, de concurrentieslag gaat winnen. En dan is het belangrijk te weten hoe de toekomst er uitziet. Mensen gaan steeds meer wonen in grote stedelijke gebieden, urbanisatie. Hierbij zal afvalwater van de stad hergebruikt moeten worden voor voedselproductie. Voedselafval zal gebruikt worden voor biobrandstof en de restwarmte van een kas zal aangewend worden voor woonwijken. Zo worden alle systemen kleinschaliger en afgestemd op elkaar. Onze business is regelen, dus wij zijn nu al bezig met de volgende generatie regelapparatuur, waarbij niet alleen naar de kas of het gebouw wordt gekeken, maar ook naar afstemming op processen in de omgeving.

 

U bent mede-eigenaar van een succesvol bedrijf, wat wilt u eigenlijk met Priva voor de komende 50 jaar?
Zo ver denk ik niet, mijn motivatie komt uit waarde toevoegen. Net zoals voor mijn vader is ook voor mij geld geen doel op zichzelf, elke euro wordt weer geïnvesteerd in het bedrijf. “Waarde toevoegen” is ons motto, en als ik dit voor de komende 10 jaar kan regelen, ben ik tevreden en dan zien we wel verder.

 

Niet voor niets zeg ik tien jaar, omdat de innovaties tegenwoordig extreem snel gaan en gigantische impact hebben, toegevoegde waarde is de sleutel om te overleven. Sterker nog, alles wat geen toegevoegde waarde levert, verdwijnt c.q. gaat verdwijnen. En deze ‘shifting’ gaat veel verder en sneller dan geleidelijke technologische ontwikkelingen. In onze bedrijfstak spreken wij al van ‘disruptive innovations’ en van ‘game changing inventions’.

 

Binnen Priva hebben wij al de kennis ontwikkeld om onze eigen producten te kannibaliseren. Als wij nu onze nieuwe concepten op de markt zouden introduceren, dan zou onze eigen omzet gehalveerd worden. Maar daar gaat het niet om, je kunt ook in kansen beredeneren. Welke markten kunnen wij dan wel aanboren, zo denken wij. Overigens heb je geen keuze, als wij het niet doen, dan doet de concurrent het wel.

 

Het is beter om je eigen Uber taxi te ontwikkelen en er de regie over te houden dan dat de concurrent dat voor jou doet.

 

 

 

Banner Tuinbouwvertalingen horizontaal