TKF Connectivity Solutions

Exporteren? Dat associeer ik met het dumpen van overschotten. TKF Haspels 3 Bij de Twentsche Kabelfabriek (TKF) spreken we van internationalisatie: het bewust en doelgericht verbreden van onze markten. Aldus Dick Hoekstra, tweede in de verkiezing voor Export Manager van het jaar, georganiseerd door de Fenedex en Exportselect. Kabels zie je om ons heen amper, maar ze zijn er wel degelijk en er is een gigantische markt van. Ze worden onder andere gebruikt voor industrie, telecommunicatie en bouw. Wij zijn niet de grootste kabelfabrikant in de wereld, maar wel een van de weinigen die 98% van de vraag vanaf één locatie kan leveren, dus; één organisatie, één factuur en één aanspreekpunt in geval van vraagstukken. De grote concurrenten ofwel de global players hebben fabrieken over de hele wereld. Elke fabriek maakt deel uit van het assortiment en de opzet is dat zij bij een grote order samenwerken om de aanvraag te voldoen. In de praktijk werkt dit echter niet, er zijn vaak problemen met verschillende levertijden en culturen en dan is er nog de strijd om de interne doorberekeningsprijs.
Dit interview is mede mogelijk gemaakt door Industrievertalingen.nl
Een gevolg van het leveren vanaf één locatie is wel dat wij soms vanwege de transportkosten geografisch beperkt zijn. Zo richten wij ons voor Telecom op Noord-West Europa en non-Telecom veelal op een straal van 1500 kilometer rondom Haaksbergen. Overigens zijn wij maritiem wel wereldwijd actief. Kabels zijn er in diverse diktes. Dit kan zomaar oplopen tot haspels met een doorsnede van vier meter, lange lengtes kabel en een totaal gewicht van 30.000 kilogram. Een andere consequentie van deze strategische keuze is dat wij over een breed assortiment beschikken en deze in relatief korte series kunnen produceren. Er is dus geen continue productie zoals bij de global players, maar er wordt vaak gewisseld van product. Dit hebben wij uitermate goed onder de knie waardoor kostenverschillen tussen massa- en serieproductie steeds kleiner worden. Sinds een aantal jaren werken wij volgens het principe van 'constraints'. Het komt erop neer dat er in elk proces knooppunten (bottlenecks) van deelprocessen zijn, die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Simpel gezegd: een uur gewonnen op de bottleneck is een uur gewonnen voor het totale proces. Ziet u deze strategische keuzes als een beperking? Welnee, ik denk sowieso eerder in kansen, maar dit helpt onze internationale expansie zeker. Zo is het exportaandeel van TKF in de laatste jaren vergroot van < 5% naar >30% en het internationale denken van de medewerkers fors toegenomen. Naast strategie is een goed team essentieel. Managers moeten een coach zijn voor de groep. Soms zet ik mijn telefoon op de speaker zodat het team kan meeluisteren, dit in de hoop dat we er samen iets van leren. Coach betekent overigens niet dat je soft moet zijn. Ik heb er geen enkel probleem mee om daar waar strikt genomen noodzakelijk,schoonschip te maken. Als ik dit immers niet doe, komt de werkgelegenheid van de hele fabriek in gevaar. Coaching betekent het optimale voor en met je medewerkers eruit halen, uiteraard met goede interne en externe begeleiding. We trachten toekomstperspectief te bieden en zo, dat deze aansluit bij de capaciteiten van de medewerkers. Als werkgever moet je dan niet egoïstisch denken, maar je bewust zijn van je verantwoordelijkheid. Qua organisatie hebben we één ‘accountmanager’ die verantwoordelijk is voor een aantal producten en landen, ofwel voor product/markt combinaties. Daarnaast hanteren wij een buddy systeem bestaande uit support van een commerciële en een technische interne medewerker. In het verkoopgesprek ben ik een fervent voorstander van 'challenging sales'. Dit betekent met veel kennis van zaken nieuwe inzichten en nieuwe benaderingen voor problemen van de klant durven benoemen. Tijdens het gesprek wil ik graag de regie nemen en vertel ik de klant wat hij nog niet wist, ik lever hem als het ware oplossingen aan voor problemen die nog moeten komen. Deze benadering vraagt lef (disruptief zijn), je moet je open opstellen en absoluut niet bang zijn. Laatst had ik een gesprek bij een grote internationale klant en deze was geagiteerd.. Hij schreeuwde mij toe: ‘hoe durf je ons de les te lezen, zojuist hebben vijf directeuren het tegenovergestelde mij verteld.’ Ik antwoordde: ‘dan heeft u vijf keer naar de verkeerde persoon geluisterd.’ Inderdaad confronterend! Naast de gunfactor hanteren wij binnen de verkoop ook de ‘funfactor’. Je moet regelmatig kunnen lachen met elkaar en vooral dingen weg kunnen lachen. Een offerte verliezen is nooit leuk, maar wij relativeren altijd en kijken vooruit. Hoeveel offertes staan er nog uit, wat is de kans op succes enz. Dit geeft een beter gevoel dan treuren over dat ene gemiste project. eeeeeTKF is onderdeel van de TKH Group. Dit is een internationaal technologiebedrijf gevestigd in Nederland. Het bedrijf is beursgenoteerd, draait meer dan 1 miljard euro omzet, heeft 5.000 medewerkers in dienst en wordt bestuurd door Alexander van der Lof. Het is een sterk innovatief bedrijf, zo is tenminste 20% van de omzet afkomstig van producten die de afgelopen twee jaar zijn ontwikkeld. Ik voel me als een vis in het water bij dit bedrijf, aldus Dick Hoekstra. Voorlopig kan ik al mijn energie en creativiteit kwijt in deze baan. Mocht het ooit iets minder gaan, dan is het misschien tijd om met mijn lang gekoesterde droom te beginnen, namelijk een eigen adviesbureau op het gebied van export, of beter gezegd internationalisatie. Veel bedrijven kun je al significant helpen door kritisch te kijken naar drie factoren: 1: Specialisatie, welke product/markt combinaties worden gekozen. 2: Dedication, in hoeverre worden consequenties/investeringen verbonden aan de specialisatiekeuze. 3: Focus, in welke mate houd je vast aan de gekozen strategie. Met name bij het laatste punt zie ik dat veel ondernemingen zwalken. Zelfs door microgebeurtenissen laten ze zich afleiden en wijzigen ze direct de strategie. Het is natuurlijk ook niet zo dat wij nooit onze strategie veranderen, maar dat is volgens het concept van 'scenario thinking'. Wij hebben een aantal scenario's uitgewerkt over de ontwikkeling van marktomstandigheden, mochten er voldoende aanwijzingen zijn dat een bepaald scenario optreedt, dan verandert automatisch ons beleid. Ook zie ik dat veel plannen bij voorbaat al gedoemd zijn te mislukken door de 'T' van tijd. Stel mijn manager wil een andere prijszetting voor onze producten introduceren. Eerst moet ik dan zelf overtuigd zijn, vervolgens moet ik er een dedicated team opzetten en die moeten op hun beurt weer al hun klanten overhalen. Als je dan een aantal tegenslagen incalculeert dan weet je dat dit gewoon niet in een jaar lukt, hoe graag de CEO dit ook zal willen. Voor mijzelf houd ik een richtlijn aan van drie jaar. Krijg ik minder tijd dan begin ik er gewoon niet aan, hoe goed het plan ook mag zijn. Tot slot, bent u een goede verliezer? Nou ik moet zeggen dat ik er wel vrede mee had toen ik tweede werd bij de verkiezing van de export manager van het jaar. Mijn Belgische concurrent en dus de winnaar had gewoon een interessant verhaal. Uiteraard speelde het wel mee dat ik beduidend minder financiële cijfers mocht noemen omdat wij beursgenoteerd zijn. Misschien had ik met die ontbrekende cijfers de export award wel binnengesleept, maar verder kan ik uitstekend tegen mijn verlies.........   Banner Industrievertalingen horizontaal